改革開(kāi)放30余年來(lái)，中國(guó)民企依托人口、土地、環(huán)境與資源、國(guó)際化等“四大紅利”一路順風(fēng)飆升，并長(zhǎng)期保持著讓世界矚目的強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，但進(jìn)入新世紀(jì)以后，特別自2008年世界金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，傳統(tǒng)的四大紅利日漸式微。如在人口方面，“劉易斯拐點(diǎn)”的到來(lái)和老齡化的加劇使人口紅利基本殆盡；在國(guó)際化紅利方面，過(guò)去珠三角企業(yè)以出口歐美為主，現(xiàn)在歐美債務(wù)危機(jī)加重，購(gòu)買力銳減，出口嚴(yán)重受阻；其他如土地、環(huán)境和資源等方面也遭遇邊際效應(yīng)遞減和政策收緊的雙重壓力，利多日漸看空。這時(shí)眾多民企陷入迷茫和彷徨，不知該如何應(yīng)對(duì)。

　　其實(shí)，我們不要忘了“上帝在為你關(guān)閉了一扇門時(shí)，一定會(huì)為你開(kāi)啟另一扇大門”。那么，當(dāng)下廣大民企新的“利基點(diǎn)”在哪里呢？這里，筆者提出企業(yè)新的四大紅利，希望民企在轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)大力開(kāi)掘，并率先搶占這些“利基”的制高點(diǎn)，努力使自己成為下一個(gè)30年企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大贏家。

　　一、制度與機(jī)制變革的紅利

　　現(xiàn)在眾多民營(yíng)中小企業(yè)患上中國(guó)改革開(kāi)放以前集體企業(yè)所固有的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、機(jī)制僵化、大鍋飯、員工積極性不高、企業(yè)效率與效益低下等頑疾，影響了企業(yè)的潛力挖掘、活力展現(xiàn)和效益提升。

　　按照目前人均國(guó)民生產(chǎn)總值（GDP）算，一個(gè)日本人約抵10個(gè)中國(guó)人；一個(gè)美國(guó)人抵20個(gè)中國(guó)人。換句話說(shuō)，我們的企業(yè)在不增加人力、物力、財(cái)力等物質(zhì)條件下，通過(guò)管理機(jī)制的變革，可以使企業(yè)的產(chǎn)出增加10-20倍，除出科技和裝備水平落后，至少企業(yè)在管理機(jī)制上可為企業(yè)增加3-5倍的紅利。我們用一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明，2011年5-10月份，我們?cè)诖罄誓臣揖邚S做過(guò)“管理機(jī)制變革促效益”的試驗(yàn)，核心內(nèi)容是將企業(yè)劃分成更多的能夠獨(dú)立核算的單位或單元，對(duì)其實(shí)行內(nèi)部小老板機(jī)制，企業(yè)只把控好質(zhì)量、數(shù)量、交期等核心環(huán)節(jié)，其他全部放開(kāi)，毛遂自薦、自由組合，以結(jié)果為導(dǎo)向。這樣一來(lái)，變革前該企業(yè)有370人，月產(chǎn)值300多萬(wàn)元，變革后，該企業(yè)的員工人數(shù)減少了100人，而企業(yè)的月產(chǎn)值卻達(dá)到了近600萬(wàn)元。改革為該企業(yè)每年增加經(jīng)濟(jì)效益1000萬(wàn)元。

　　現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的潛力和效益大多被僵化的企業(yè)管理制度所桎梏，企業(yè)管理的諸多問(wèn)題大多也是制度安排不當(dāng)或有漏洞所致。因此，民企應(yīng)當(dāng)在企業(yè)管理機(jī)制與制度構(gòu)建上率先突破，充分挖掘制度紅利。

　　二、內(nèi)需市場(chǎng)的紅利

　　中國(guó)有十幾億人口，是整個(gè)歐洲人口的近3倍，是美國(guó)的近5倍，國(guó)內(nèi)民眾的消費(fèi)水平正處在剛剛啟動(dòng)階段，中國(guó)的城市化、工業(yè)化建設(shè)剛進(jìn)入快車道，中國(guó)的內(nèi)需市場(chǎng)十分巨大，國(guó)外企業(yè)對(duì)此垂涎三尺，國(guó)內(nèi)企業(yè)更應(yīng)當(dāng)快速調(diào)整市場(chǎng)主攻方向，依靠過(guò)去做外國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)與成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮國(guó)內(nèi)企業(yè)更加熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)需市場(chǎng)的調(diào)研與自我營(yíng)銷定位，加速向內(nèi)需市場(chǎng)的推進(jìn)與挺進(jìn)力度。溫州的紅蜻蜓皮鞋和杭州的娃哈哈集團(tuán)都是依靠?jī)?nèi)銷市場(chǎng)掘金而成為數(shù)一數(shù)二的大型企業(yè)。

　　三、科技創(chuàng)新的紅利

　　過(guò)去珠三角企業(yè)加工貿(mào)易型企業(yè)居多，科技含量和附加值普遍低。現(xiàn)在的企業(yè)必須通過(guò)強(qiáng)化科技開(kāi)發(fā)，研發(fā)新產(chǎn)品并提高產(chǎn)品的科技含量和附加值，從而拓展利潤(rùn)空間。如東莞南城的錦泰食品公司，他們加強(qiáng)食品科技的研究，將農(nóng)村最便宜的麩皮和紅薯分別加工成健美保健食品“千麩餅”和“蒸薯坊”，產(chǎn)品旺銷國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，企業(yè)因此獲利滿滿。無(wú)獨(dú)有偶，廣東商人梁伯強(qiáng)先生只是生產(chǎn)小小的指甲剪，但他通過(guò)創(chuàng)新，生產(chǎn)出各式各樣的指甲剪，如名片指甲剪等，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，他的企業(yè)成為全國(guó)行業(yè)第一，世界行業(yè)第二，年產(chǎn)值達(dá)到2億元。

　　四、管理的紅利

　　管理能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益，這絕不是一句空話。我們?cè)跒榇髱X山某家具廠實(shí)行管理變革時(shí)，推出了一種“績(jī)效薪酬雙定標(biāo)，達(dá)標(biāo)減人就加薪”績(jī)效承包模式。如該廠的包裝車間原有15名工人，平均每月包裝各式家具5000件，月工資總額是33000多元。變革時(shí)企業(yè)額定5000件/33000元工資總額/月的基標(biāo)，而放開(kāi)員工人數(shù)且只許減人，每減1人節(jié)省人均薪酬（2100元/月·人）的70%獎(jiǎng)勵(lì)給留下來(lái)的人，企業(yè)只得30%。用這種方法招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，原來(lái)15人的包裝車間，中標(biāo)后只用了8個(gè)人，且經(jīng)過(guò)實(shí)踐，這8個(gè)人月產(chǎn)量還超過(guò)了原來(lái)15個(gè)人月產(chǎn)量，每人每月工資也由原來(lái)2000多元，上升到人均月薪4000多元。員工的工資上升了，企業(yè)的成本不僅沒(méi)有增加反而節(jié)省了8個(gè)人工資總額的30%，并還節(jié)省了8人的食宿費(fèi)、社保、管理等費(fèi)用。其他各車間也用同樣方法進(jìn)行改革，該企業(yè)一下子減少冗員100多人，整個(gè)生產(chǎn)效率反而提升了20%以上。該企業(yè)通過(guò)管理變革年掘獲紅利500多萬(wàn)元，使員工高效、高薪、更高興！

　　作者柳更生 為廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、東莞市企幫企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)